近日，由国务院国资委改革办、国务院国资委研究中心联合编著的国资国企改革经验案例丛书《改革创新——“科改示范行动”案例集》正式出版发行。集团所属西电避雷器《全面激发企业活力动力》改革案例成功入选。

2020年初，国务院国有企业改革领导小组办公室正式启动“百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动”(以下简称“科改示范行动”)。这是贯彻落实习近平总书记关于深化国有企业改革、加强自主创新能力等系列重要 指示精神的重要举措，也是继国企改革“双百行动”“区域性综改试验”之后又一标志性的国企改革专项工程。“科改示范行动”旨在通过率先推动国有科技型企业深化市场化改革与提升自主创新能力，向世界一流科技型企业全面对标、补齐短板，加快培育形成一批科技型企业改革样板和自主创新尖兵，更好发挥引领、示范和带动作用。

西电避雷器自2020年首批入选“科改示范行动”以来，按照集团“主业突出、相关多元”的发展战略，以“改革+自动化+数字化+智能化”为实施路径，坚持加强党的领导融入企业治理，不断完善建立现代企业制度，持续深化“三项制度”改革，积极开展激励机制探索，多管齐下，有效激发了员工工作的主动性和积极性，企业发展的动力和活力显著增强。

案例全文如下：

全面激发企业活力动力

基本情况

西安西电避雷器有限责任公司（以下简称西电避雷器）是亚美体育·（中国）官方网站（以下简称集团公司）下属企业，是国有控股混合所有制企业和高新技术企业，主要从事避雷器及其他过电压保护装置与附属产品的研发、设计、制造、销售及服务，现有员工200余人，科技人员50余名。西电避雷器始终坚持自主创新，实现了从10kV到1000kV避雷器、从交流到直流避雷器的自主研发生产，产品广泛应用于国家重点工程及交直流特高压工程，产品技术已全面达到国际先进水平，超特高压产品达到国际领先和国内领先水平，是国家标准和行业标准主编修单位。

自2020年起，西电避雷器以“科改示范行动”为契机，按照集团公司“主业突出、相关多元”的发展战略，以“改革+自动化+数字化+智能化”为实施路径，加速推进组织结构调整，建立与规划目标、新领域开拓、新业务发展需要相适应的管理组织构架；围绕主业升级转型，系统布局基础研发，着力解决技术短板与瓶颈，加快形成一批支撑企业转型升级、市场拓展的新技术、新成果；持续推动“三项制度”改革，以市场化选人用人机制、激励约束机制、管理协同机制等变革，加快形成反应敏捷、运行高效、活力充沛的市场化经营机制，在实现企业“治理结构优、风险意识强、经济增长稳、管理效能佳、经营效益高”的改革和经营目标中取得了明显成效。

主要做法

一、加强党的领导融入公司治理，全面引领改革全局

一是制定《党总支落实全面从严治党主体责任清单》，明确党总支全面从严治党领导责任，梳理党总支书记、副书记、其他班子成员重要职责，确保各司其职、履职到位。修订《党总支会议议事制度》，明确规定党总支会议议事范围及内容、议事程序等，确保依法决策、科学决策、民主决策。

二是根据企业经营发展需要修订《“三重一大”事项管理实施办法》，针对公司重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作梳理出9大类共计54项决策事项，充分发挥党组织领导核心作用，把方向、管大局、促落实。

三是进一步加强董事会建设，落实董事会职能，完善法人治理结构。完善“四会一层”治理主体内部议事规则，厘清治理主体权责边界，实现决策、执行、监督的有效制衡，管理好国有资产，促进国有资产保值增值。

四是严格落实党总支会前置程序要求，审核把关“科改示范行动”三年改革顶层设计以及工作方案，聚焦战略投资者引入、推动企业上市和优化治理机制，细化制定31项科改任务举措，并明确实施路径和要求。

二、加快推进市场化选人用人机制，全面激发企业活力

一是加快建立健全市场化选人用人系列制度规范，初步形成了“能者上、平者让、庸者下”的市场化选人用人导向。西电避雷器试点推行中层管理人员市场化选聘机制，通过市场化渠道，按照规定程序，选聘了3名中层管理人员，为部门管理提升选好带头人。通过内部公开竞聘，选拔3名懂技术、能操作、敢管理的优秀年轻人才担任产线线长，为“自动化＋数字化＋智能化”产线建设提供人才保障；竞聘选出5位营销总监，其下设若干初、中级营销代表，增强营销业务专业化管理，进一步激发营销人员市场开拓的竞争意识。加大人才引进，有效畅通退出渠道，通过校园招聘，引入高素质大学生27名，依托离岗休养、正常退休等方式实现员工退出20余人，进一步加快人员流动，实现人员结构更加合理，组织体系更加优化，从而提高管理效率，激发经营活力。

二是围绕企业战略目标和经营计划的实现，制定《经理层任期制和契约化管理工作框架方案》，与经理层签订《岗位聘任协议》和《经营业绩责任书》，充分调动经理层成员的主动性和创造性，并延伸开展中层管理人员契约化考核，严格按照契约约定开展年度和任期考核，刚性兑现薪酬和退出管理，有力增强管理人员竞争意识、责任意识。

三是进一步优化调整组织机构编制和人力资源结构。全面开展“三定”，系统搭建了人力资源4-4-2职位体系，将岗位划分成4个序列（管理序列、技术序列、业务序列、操作序列），4个层级（总监/主任/线长级、高级、中级、初级），2个类别（核心岗位、一般岗位），建立科学、统一、规范的岗位管理体系。发布《岗位管理办法》，明确了岗位设置、岗位编制、岗位配置，岗位数由原来的111个调整为42个，岗位优化比62%。制订《员工职业发展指引》，规范职业发展方式，畅通员工职业发展渠道，营造公平、公正、公开的内部人才发展环境。

四是引入竞争机制，开展员工内部竞聘。实施全部管理人员的内部竞聘和不胜任退出，实现管理人员由36人精简至28人，精简人数占比22%。建立《岗位效能指标库》，结合企业经营需求，进一步梳理出各岗位关键效能指标，并按照契约化管理机制，与全部竞聘上岗人员签订《岗位聘书》及《岗位职能聘期责任书》，明确了岗位职责、绩效责任、考核激励等各项权利义务，实现“人人肩上有担子，个个身上有指标，件件工作有着落”。

三、建立多元化市场化激励约束机制，充分激发创新动能

一是实施科技项目跟投激励，加速成果转化。依托白鹤滩国家重点工程项目，制定大容量避雷器电阻片的研制及批量化生产项目跟投激励方案，由项目组9名核心成员自筹项目跟投资金作为研发风险资本金，将科技研发人员奖励与科研成果挂钩，风险共担、利益共享。按照电阻片研发试制、应用和市场推广三个阶段进行激励，依据完成工作任务量、专业能力等五个维度进行个人贡献评价与分配，充分调动起技术及相关人员的积极性和创造性，激发科技创新动能，促进科技成果转化。

二是开展重点关键技术项目“揭榜挂帅”。制定并发布榜单，明确核心电阻片技术攻关具体参数、完成时限、考核指标、奖惩制度。畅通参与渠道，对遴选揭榜者不设门槛，评标小组充分评估揭榜者科研实力，差额遴选出2个团队展开研发攻关，激励关键核心技术攻关。

三是开展技术降本收益分红。将技术降本考核指标分解到每个技术人员，按照降本带来的市场收益和个人奖励挂钩，将“收益分红”有效期设定为3年，且呈逐年递减，以此激发技术人员工作积极性，引导员工持续技术改进。

四是试点推行“单项目超额利润”分享机制。针对新市场开发，建立以“市场+技术”的双融合方式，在实现公司应有利润的前提下，对超额净利润按照比例给予项目组奖励，与员工共享项目成果，实实在在提升员工获得感和幸福感，激发谋事干事成事的精气神。

改革初步成效

一是经营业绩明显提高。2020年，西电避雷器面对特高压产品占大幅比降低的不利局面，实现常规产品占比增长24%，营业收入和利润总额均实现增长。成功中标韩国电力公司项目，实现首个自主外贸国际出口最大订单。

二是项目跟投激励成效显著。2020年，大容量电阻片研制完成，并成功应用于±500kV枫泾换流站、±500kV团林换流站工程中，取得销售订单400余万元。目前，正按照“制造一代，储备一代”的思路，着力推进新的项目跟投机制，不断推动关键核心技术创新，做好技术储备。

三是“自动化＋数字化＋智能化”产线建设快速推进，升级转型明显加快。西电避雷器各产线引进自动化设备，全方位开展自动化改造，借助高效率的自动化生产，相关从业人员将大幅减少。正在加快推进35kV及以下复合避雷器智能产线建设，致力于打造35kV及以下复合避雷器国内首条智能生产线，实现零部件上料、装配、硅橡胶硫化成型及外表面处理、密封测试、电气测试、自动包装及不良品剔除等全流程、全工序的数字化、自动化，将35kV类产品年产量从2.4万提高至14万只，10kV类产品年产量从10.8万提高至60万只。对电阻片逐片进行激光刻码，可通过MES系统建设实现电阻片质量可追溯，提高产品良率，方便进度跟踪，协调生产，着力提升生产质量和效益，达到世界一流水平，助推企业转型升级，实现高质量发展。

下一步，西电避雷器将继续聚焦实现“治理结构优、风险意识强、经济增长稳、管理效能佳、经营效益高”的改革目标，积极落实“国企改革三年行动”和“科改示范行动”新要求，积极建立多元市场化激励约束机制，加快推进股权激励，快速推进“自动化＋数字化＋智能化”产线建设，持续深化重点领域和关键环节改革，进一步提升企业科技创新能力、经营活力和市场竞争力，为新时代深化国企改革提供更多的西电经验。